Gestão imobiliária na prática: como avaliar o resultado dos seus imóveis

Um imóvel alugado por R$ 4.500 pode entregar menos resultado no ano do que outro alugado por R$ 4.000. Dois meses de vacância, despesas maiores e uma obra fora do planejamento bastam para mudar a comparação.

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Quando o acompanhamento termina no pagamento do aluguel, essas diferenças ficam escondidas. O dinheiro entra, as contas são pagas e o saldo parece suficiente. Até chegar uma reforma, uma devolução inesperada ou uma decisão sobre onde investir os recursos da holding.

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É nesse ponto que a gestão imobiliária precisa produzir respostas: quanto cada imóvel gera, quanto consome, quais riscos carrega e o que fazer para melhorar seu desempenho.

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Este artigo parte dos temas apresentados no webinar realizado em parceria com Ana Carolina Tedoldi e os aprofunda com referências e exemplos didáticos. O foco está em imóveis residenciais e comerciais destinados à locação, inclusive dentro de holdings familiares.

Sua holding reúne os imóveis. Mas como você acompanha o que acontece com eles?

Contratos de locação, recebimentos, manutenção e responsabilidades precisam de acompanhamento mesmo depois da estruturação da holding. No webinar com Ana Carolina Tedoldi, discutimos como organizar essa gestão no dia a dia.

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O que é gestão imobiliária na perspectiva do proprietário

Gestão imobiliária é o conjunto de decisões e rotinas que acompanha a ocupação, as receitas, as despesas, a conservação e as obrigações de um imóvel ao longo do tempo. Para o proprietário, seu propósito é sustentar a geração de renda e cuidar das condições que permitem ao patrimônio continuar sendo utilizado e negociado.

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Esse trabalho envolve analisar propostas, preparar imóveis para locação, acompanhar a relação com locatários, planejar intervenções e prestar contas. O IREM, instituto dedicado à gestão imobiliária, inclui no escopo profissional a operação física, as finanças, o relacionamento com ocupantes e o posicionamento do imóvel no mercado.

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Em uma holding, há ainda uma dimensão coletiva: as decisões sobre cada ativo afetam o caixa, as expectativas dos sócios e a continuidade do conjunto. Por isso, a análise precisa funcionar em duas escalas, por imóvel e pelo portfólio.

1. Defina o papel de cada imóvel antes de avaliar seu desempenho

Uma carteira pode reunir apartamentos para renda recorrente, uma loja em processo de adequação e uma casa reservada para uso futuro da família. Avaliar todos pelo aluguel recebido no mês produz uma comparação incompleta.

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Para cada imóvel, registre o objetivo, a situação atual, o público de locação, as condições de uso e as intervenções previstas. Complete esse diagnóstico com referências de mercado e um orçamento.

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Um imóvel vazio precisa ter uma explicação e uma próxima ação. Pode estar em reforma, aguardando regularização, em divulgação ou mantido desocupado por decisão dos proprietários. Cada situação tem custo, prazo e responsável diferentes.

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A análise também deve distinguir fatos de expectativas. O preço anunciado por um vizinho é uma referência de oferta. Uma locação efetivamente fechada, quando há informação confiável sobre suas condições, oferece outro tipo de evidência. Área, conservação, localização, encargos e concessões precisam entrar na comparação.

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Isso evita decisões baseadas apenas em frases como “esse imóvel sempre valeu isso”. A avaliação passa a considerar o que ele oferece hoje e o que precisa entregar dentro do planejamento da família.

2. Separe aluguel, resultado operacional e dinheiro disponível

O valor do contrato de locação informa uma condição comercial. O resultado depende do que acontece durante o período analisado.

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Uma apuração gerencial começa pelas receitas da locação e pelas despesas operacionais atribuíveis ao imóvel. Entram nessa análise, conforme a responsabilidade efetiva do proprietário, administração, seguros, tributos sobre a propriedade, encargos, manutenção e custos dos períodos desocupados.

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Reembolsos precisam receber tratamento consistente. Se um encargo entra como receita e sai como despesa, mostre os dois movimentos. Se o locatário paga diretamente uma obrigação que lhe cabe, não invente uma entrada de caixa para o proprietário.

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O IREM trabalha com a comparação entre receita, despesas operacionais e resultado operacional líquido, conhecido pela sigla NOI. Essa separação ajuda a avaliar o funcionamento econômico do imóvel. Referência: análise de receitas e despesas, IREM.

Um aluguel maior pode entregar um resultado menor

Considere dois imóveis hipotéticos, ambos avaliados em R$ 800 mil, durante os mesmos 12 meses. Todos os aluguéis devidos foram recebidos, e as despesas operacionais do período foram pagas. Não houve carência, desconto ou dívida de períodos anteriores.

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O imóvel B tem aluguel mensal 12,5% maior, mas entrega R$ 7.500 a menos de resultado operacional no ano. A diferença aparece quando a análise incorpora ocupação e despesas.

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O percentual da última linha divide o resultado operacional anual pelo valor de mercado adotado. Ele permite uma comparação gerencial, mas não representa o retorno total do investimento. Não inclui valorização, custos de aquisição ou venda, financiamento, tributos sobre renda nem despesas gerais da holding.

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Também há um cuidado com a vacância: a receita de B já considera apenas dez meses. Subtrair novamente dois aluguéis dessa receita contaria a mesma perda duas vezes.

Uma obra muda o caixa e precisa aparecer separadamente

Suponha que B também receba uma melhoria de R$ 12 mil, tratada separadamente das despesas operacionais. O saldo depois desse desembolso cai de R$ 34.500 para R$ 22.500, ainda antes dos demais itens excluídos do exemplo.

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Separar o investimento permite enxergar quanto a operação gerou e quanto foi destinado à intervenção. A classificação contábil deve refletir a natureza do gasto, não apenas seu valor.

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Na operação real, recebimentos e competência também podem divergir: um aluguel de agosto recebido em setembro pertence a períodos diferentes conforme a visão utilizada. Um fechamento consistente apresenta a referência do resultado e a movimentação do caixa sem misturá-las.

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Assim, o gestor consegue discutir orçamento e desempenho, enquanto a contabilidade apura o resultado contábil e tributário. O saldo bancário, isoladamente, não define o valor disponível para distribuição aos sócios.

3. Coloque o custo da espera nas decisões sobre vacância

Vacância é a desocupação do imóvel. Seu efeito aparece na receita que deixa de ser gerada e nos desembolsos que continuam sob responsabilidade do proprietário.

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Para decidir se vale a pena esperar por uma proposta maior, compare alternativas no mesmo horizonte. Considere prazo estimado de ocupação, aluguel, concessões, encargos durante a espera, custos de entrada e qualidade da proposta.

Esperar pelo aluguel maior ou ocupar antes?

Imagine duas possibilidades para um imóvel disponível hoje. O exercício é hipotético, com horizonte de 12 meses, sem reajustes, inadimplência, carência ou custos diferentes de intermediação.

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Neste cenário, aceitar R$ 150 a menos por mês melhora o resultado comparado em R$ 5.800 no primeiro ano. O cálculo isola o efeito da espera: despesas comuns às duas alternativas foram omitidas.

A decisão real ainda depende da probabilidade de conseguir a proposta maior, do prazo de permanência, das garantias e da capacidade de pagamento do interessado. Em horizontes mais longos, a diferença de aluguel pode mudar a comparação.

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A conta ensina a explicitar o preço da espera. Antes de rejeitar uma proposta, vale saber quanto tempo será necessário para recuperar a receita perdida com a desocupação.

Investigue em que etapa o imóvel fica parado

Divida o intervalo entre locações em etapas: devolução, vistoria, definição dos serviços, aprovação, execução, divulgação e contratação. Registre quando cada uma começa e termina.

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Se o imóvel passa semanas aguardando aprovação de um orçamento, o atraso tem uma origem diferente da falta de interessados. Se recebe visitas, mas nenhuma proposta, investigue as objeções sobre preço, encargos, conservação e condições de uso.

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Esse diagnóstico direciona a ação. Reduzir o aluguel não resolve uma demora na liberação das chaves, assim como ampliar anúncios pode ter pouco efeito enquanto uma pendência impede a ocupação.

4. Acompanhe o contrato de locação durante toda a relação

O contrato de locação estabelece obrigações que afetam receita, despesas e decisões futuras. Para gerenciá-lo, transforme suas condições em uma agenda: pagamentos, reajustes, garantias, comunicações, autorizações, renovação e devolução.

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A divisão de responsabilidades precisa seguir a lei e as condições válidas do contrato. Na Lei do Inquilinato, as despesas extraordinárias de condomínio cabem ao locador; as ordinárias, em regra, ao locatário. Para impostos, taxas e seguro complementar contra fogo, a lei admite disposição contratual expressa em contrário à responsabilidade do locador. Referência: Lei nº 8.245/1991, artigos 22 e 23.

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Na rotina, cada solicitação de reparo deve registrar o problema, sua origem, a avaliação técnica quando necessária, a responsabilidade identificada, a solução e o aceite. Esse histórico reduz dúvidas na execução e ajuda a avaliar recorrências.

Prepare a renovação com dados da relação

Antes de negociar uma renovação, reúna o histórico de pagamentos, o estado do imóvel, as demandas pendentes, as referências de mercado e o custo estimado de substituição do locatário.

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Um aumento pretendido precisa ser analisado junto com o risco de saída, a eventual adaptação para uma nova locação e o prazo de recuperação desses custos. Ao mesmo tempo, manter um contrato defasado sem reavaliar suas condições pode comprometer a receita.

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A agenda deve respeitar as particularidades contratuais e legais de cada locação. Locação residencial e não residencial têm diferenças relevantes. Por exemplo, quando preenchidos os requisitos legais, o locatário comercial pode ter direito à renovação judicial. Por isso, as decisões sobre encerramento e renovação devem ser planejadas com o jurídico antes dos prazos aplicáveis. Referência: Lei nº 8.245/1991, artigo 51.

5. Trate conservação como parte do desempenho do imóvel

Adiar uma despesa pode melhorar o saldo do mês e aumentar a necessidade de gasto adiante. Para avaliar manutenção, o gestor precisa conhecer a condição do imóvel, a urgência da intervenção e a consequência de postergá-la.

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Uma infiltração recorrente, por exemplo, exige investigar a causa. Repetir o acabamento pode gerar sucessivos pagamentos sem resolver o problema. O histórico dos serviços ajuda a identificar esse padrão.

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Inspeções planejadas, adequadas ao tipo de imóvel e realizadas com os cuidados de acesso necessários, permitem identificar deteriorações e organizar intervenções. O IREM relaciona esse acompanhamento à preservação do ativo, à continuidade de uso e à experiência do ocupante. Referência: inspeções e conservação, IREM.

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Para priorizar o orçamento, separe situações de segurança e habitabilidade, conservação necessária e melhorias para adequação ao mercado. Riscos à integridade das pessoas e obrigações aplicáveis exigem tratamento próprio; não devem disputar prioridade apenas por retorno financeiro.

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Nas melhorias discricionárias, explicite a hipótese: o que será feito, quanto custará, por quanto tempo o imóvel ficará indisponível e qual efeito se espera sobre uso, ocupação ou receita. Depois, compare a expectativa com o que aconteceu.

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Uma reforma pode ser necessária mesmo sem permitir aumento de aluguel. Preservar a capacidade de uso e evitar deterioração também faz parte do cuidado com o patrimônio.

6. Use indicadores que ajudem a escolher a próxima ação

Um indicador precisa de definição, período, base de cálculo e responsável. Sem isso, relatórios com nomes iguais podem medir coisas diferentes.

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Uma carteira com casas, apartamentos, lojas e galpões também pede atenção à unidade de comparação. Contar imóveis é útil para acompanhar a rotina, mas um galpão e um apartamento podem ter pesos muito diferentes na renda e na área do portfólio.

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No indicador de receita potencial exposta, use valores de referência documentados e a mesma data-base. Ele mede a parcela do potencial associada a espaços vagos; não representa toda perda econômica da carteira. Descontos, carências e inadimplência devem aparecer separadamente.

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Considere uma carteira hipotética com dez imóveis. Um está vazio e poderia representar R$ 15 mil de um potencial mensal total de R$ 50 mil. A vacância por quantidade é de 10%, mas a parcela da receita potencial exposta é de 30%. As duas leituras são úteis e contam histórias diferentes.

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Da mesma forma, uma carteira inteira ocupada pode concentrar boa parte da renda em um único locatário. Ou ter vários contratos chegando ao fim do prazo no mesmo trimestre. O risco aparece quando os dados de cada imóvel são reunidos.

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Evite usar uma taxa universal de rentabilidade ou vacância como sentença sobre o patrimônio. Compare segmentos semelhantes, considere o objetivo de cada ativo e investigue o que explica a mudança do indicador.

7. Planeje o caixa para o que ainda vai acontecer

O orçamento anual deve considerar a ocupação prevista, as condições dos contratos de locação, os gastos recorrentes e as intervenções planejadas. Uma projeção de caixa para os próximos 90 dias pode detalhar quando as entradas e saídas são esperadas.

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O histórico ajuda, mas repetir o último ano sem revisar as condições atuais perpetua premissas vencidas. Uma saída comunicada, uma obra aprovada ou um atraso relevante precisa repercutir na projeção.

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O IREM recomenda acompanhar desvios e revisar projeções quando mudanças de ocupação, despesas inesperadas ou condições de mercado afetam o desempenho esperado. Referência: orçamento e revisão de projeções, IREM.

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Para uma holding, um teste útil é simular a interrupção temporária da maior fonte de aluguel enquanto uma despesa já aprovada precisa ser paga. A simulação mostra o tamanho da necessidade de caixa e permite discutir reserva, cronograma de investimentos e retiradas antes da pressão financeira.

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Registre as premissas de cada cenário. Uma previsão de entrada depende de datas, contratos e capacidade de recebimento. O fato de um valor aparecer na projeção não elimina a incerteza associada a ele.

8. Defina quem decide, quem executa e quem presta contas

Uma proposta de locação pode perder validade enquanto os sócios discutem quem tem poder para aprová-la. Uma manutenção pode ficar parada porque o responsável por contratar o serviço não sabe até quanto pode gastar.

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Governança começa por resolver essas situações. A holding precisa definir, conforme seus instrumentos societários, competências para aprovar obras, negociar condições, contratar prestadores e autorizar pagamentos. Também deve prever como tratar urgências, impedimentos e conflitos de interesse.

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Quando há administradoras terceirizadas, combine o conteúdo e a frequência da prestação de contas. Um repasse bancário isolado dificulta entender retenções, encargos, inadimplência e serviços executados. A família precisa conseguir relacionar o relatório ao contrato de locação e ao imóvel correspondente.

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Uma reunião mensal pode trabalhar com três entregas: resultado fechado, compromissos futuros e decisões pendentes. Para cada decisão, registre a informação utilizada, a aprovação, o responsável e a data de revisão.

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As despesas compartilhadas da holding também devem aparecer. Um critério de rateio consistente permite distinguir o desempenho direto do imóvel do resultado depois dos custos da estrutura. Em carteiras com vários CNPJs, preserve a visão de cada entidade e elimine duplicidades de transferências internas na consolidação gerencial.

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Esse processo dá aos sócios condições de acompanhar o patrimônio e permite que outra pessoa continue a rotina quando o gestor habitual estiver ausente.

Como começar a organizar a gestão nos próximos 30 dias

Um ponto de partida é trabalhar com a carteira existente e produzir uma primeira visão confiável. As etapas abaixo são uma proposta de implantação gerencial, ajustável ao porte e à complexidade da operação.

Na primeira semana, reconstrua a situação dos imóveis. Identifique titularidade, uso, ocupação, contratos de locação vigentes, despesas conhecidas e pendências. Separe o que está confirmado do que ainda precisa de verificação. Riscos urgentes exigem ação imediata.

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Na segunda semana, feche a conta de cada ativo. Reúna receitas e despesas dos últimos 12 meses, confronte os registros com comprovantes e relatórios das administradoras e identifique lacunas. Separe operação, investimentos e movimentações dos sócios.

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Na terceira semana, prepare as próximas decisões. Revise imóveis vagos, contratos com datas relevantes, manutenções e demandas dos locatários. Para cada item, registre impacto, alternativas, responsável e prazo.

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Na quarta semana, estabeleça a rotina. Apresente a primeira posição consolidada, aprove critérios de decisão e defina o calendário de fechamento e prestação de contas. A partir daí, acompanhe se as ações mudaram o desempenho observado.

Onde a tecnologia entra nessa gestão

Com critérios, responsabilidades e rotinas definidos, a tecnologia pode ajudar a conectar imóveis, contratos de locação, movimentações financeiras e documentos. Seu valor aparece quando a informação permite verificar uma situação, identificar uma pendência e acompanhar sua resolução.

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Ao avaliar uma ferramenta, teste situações da sua operação: um imóvel vazio com despesas, uma locação com aditivo, uma cobrança parcialmente paga, um serviço ligado ao imóvel e diferentes responsáveis consultando as informações necessárias ao trabalho.

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O RE Patrimonial foi desenvolvido pela LocX para centralizar a operação imobiliária de holdings. A organização das informações oferece suporte ao trabalho de gestores, administradoras, contadores e advogados, que continuam responsáveis por suas análises e decisões.

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O primeiro avanço, porém, já pode ser feito no próximo fechamento: reunir a história financeira e operacional de cada imóvel e apontar a decisão que ela exige. Assim, o aluguel recebido passa a fazer parte de uma avaliação completa do patrimônio.

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Perguntas frequentes sobre gestão imobiliária

O que a gestão imobiliária acompanha além do aluguel recebido?

A gestão imobiliária acompanha ocupação, despesas, conservação, obrigações dos contratos de locação e decisões sobre cada imóvel. Para proprietários e holdings, isso permite avaliar o resultado por ativo, planejar intervenções, preparar renovações e organizar a prestação de contas. A análise combina o desempenho de cada imóvel com seus efeitos sobre o caixa e os riscos da carteira.

Como calcular o resultado operacional de um imóvel alugado?

Subtraia das receitas da locação as despesas operacionais atribuíveis ao imóvel no mesmo período, usando critérios consistentes. Inclua os gastos sob responsabilidade do proprietário e trate reembolsos de forma uniforme. Apresente investimentos e despesas de financiamento separadamente. Esse resultado gerencial não equivale ao lucro contábil, ao retorno total do investimento nem ao valor disponível para distribuição aos sócios.

Como considerar a vacância sem descontar a mesma perda duas vezes?

Se a receita anual já inclui apenas os meses em que o aluguel foi devido, o período sem locação já está refletido no valor. Não desconte novamente o aluguel desses meses. Apure separadamente as despesas que permaneceram com o proprietário durante a desocupação. Para comparar alternativas, use o mesmo horizonte de tempo e explicite as hipóteses de ocupação, preço e encargos.

Vale a pena aceitar um aluguel menor para ocupar o imóvel mais rápido?

A decisão depende da receita acumulada e dos custos de cada alternativa no mesmo período. Compare a redução mensal proposta com os aluguéis que deixariam de entrar e os encargos adicionais durante a espera. Considere também capacidade de pagamento, garantias, concessões e prazo esperado de permanência. Um aluguel menor pode produzir resultado melhor, mas isso depende das premissas de cada locação.

Quais indicadores uma holding deve acompanhar na gestão dos imóveis?

Um conjunto inicial inclui resultado operacional por imóvel, vacância física, receita potencial exposta à desocupação, tempo entre locações, valores vencidos por faixa de atraso, vencimentos contratuais próximos e desvios do orçamento. Cada indicador precisa de definição, período e base de cálculo. A leitura conjunta ajuda a priorizar ações e identificar concentração de receita ou de vencimentos na carteira.

Ter uma administradora elimina a necessidade de acompanhamento pela holding?

A administradora pode executar atividades previstas na contratação, enquanto a holding continua precisando acompanhar o desempenho do patrimônio e exercer suas competências de decisão. Combine o conteúdo e a frequência da prestação de contas, os limites de aprovação e o encaminhamento de pendências. Relatórios devem permitir relacionar receitas, despesas, serviços e recebimentos aos respectivos imóveis e contratos de locação.